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Le champ sanitaire est de plus en plus marqué par la mesure de la performance, où les maîtres-mots sont « rentabilité », « efficience » et « résultat ». Néanmoins, le droit à la santé n’est pas une notion avec laquelle les enjeux de performance financière sont corrélables. Le législateur a défini des lois phares protégeant le malade, et ce de manière de plus en plus pointilleuse, notamment à travers les grilles de certifications axées sur « l’éthique » de la Haute Autorité de santé. Parallèlement, des agences sont créées pour accompagner les structures de santé dans la recherche de performance, qui définissent les modes de financement de ces structures. Sans oublier toutes les parties prenantes de ces entités, notamment les actionnaires et les commanditaires, qui ont tous respectivement des intérêts primordiaux. La gestion d’un établissement de SSR demande un management de la performance rigoureux pour garantir une certaine stabilité et régularité dans la rotation des lits, tout en préservant l’intégrité des patients et un accompagnement adapté vers la sortie. En quelle mesure le management d’une clinique de soins de suite et de réadaptation (SSR) privée pourrait-elle prendre en compte toutes ces injonctions ? Dans ce contexte, le management éthique par les parties prenantes paraît être une forme d’action pouvant amener une réponse concrète. Ainsi, cet article vise à étudier comment la place donnée au patient par le management par les parties prenantes peut être caractéristique du souci éthique, et en quelle mesure cela pourrait participer au développement de la performance. Pour ce faire, nous ferons le point sur les données de la littérature traitant de la performance dans les établissements de santé, du management éthique et réfléchi pour mieux préciser notre mobilisation de la théorie des parties prenantes. Nous confronterons ces éléments théoriques aux analyses des acteurs de terrain après avoir précisé notre méthodologie. À travers l’analyse du management mis en œuvre, nous mettons en lumière la possibilité de gérer autrement, en laissant la porte ouverte à la flexibilité et l’adaptabilité pour le bien-être de la structure et des patients. RE

Lorsque la crise s'invite à l'hôpital, la mise en tension des systèmes doit être ajustée avec pertinence. Ce sont les connaissances et les postures du collectif autant que l'individu qui font la différence pour continuer à prendre soin des patients. Les soignants, notamment chefs de service et cadres de santé, doivent souvent intégrer des parcours universitaires transversaux pour faire l'acquisition d'un savoir structuré du management des systèmes de santé et portant sur la science des organisations en santé. Les impératifs de qualité et de sécurité sont quotidiens, consolidés par les commissions éponymes, les remontées d'indicateurs et les certifications hospitalières. Face aux crises impliquant les établissements de santé (ES), les parcours de soins des patients sont impactés. L'application des plans de secours, particulièrement le plan blanc [1] , démontre dans les situations aiguës la pertinence d'anticiper ce qui peut l'être, mais aussi d'intégrer dans son quotidien une culture et une psychologie structurante en gestion de crise. Le management des organisations, autant qu'interpersonnel, par la recherche d'efficience au quotidien est un entraînement continu au management de crise ... [extrait]

[1].Ministère des Solidarités et de la Santé. Guide d'aide à la préparation et à la gestion des tensions hospitalières et des situations sanitaires exceptionnelles. 2019.https://solidarites-sante.gouv.fr/IMG/pdf/guide_situation_sanitaire_exceptionnelle.pdf.

La crise sanitaire de la pandémie de Covid-19 révèle au grand jour le besoin urgent de définir une véritable stratégie de gestion des ressources humaines en matière d’attractivité z Si le constat peut être fait que les établissements ont su avec résilience faire face, tant bien que mal, aux contraintes matérielles qui les ont mis sous pression, ils semblent être cruellement en défaut pour répondre à la relative pénurie de personnels, dans leur quête quotidienne de renforts en effectifs. (re)

L’usager des établissements de santé est en droit d’exprimer son point de vue sur la prise en charge dont il a été l’objet. La Haute Autorité de santé considère qu’un bon indice de satisfaction des patients est un gage de qualité et contribue à la certification des établissements. Les questionnaires de satisfaction, qui portent aussi bien sur les soins que sur l’hôtellerie, sont soumis aux patients admis au moins quarante-huit heures en unité de soins. Il existe d’autres questionnaires cibles. (R.E.)

Les établissements de santé et médico-sociaux ont tout intérêt à se lancer dans des démarches de responsabilité sociale des établissements : décarbonation, respect de la réglementation, stratégie d’attractivité, liens avec les partenaires territoriaux, intérêt économique, etc.
Pour les accompagner, la Fédération hospitalière de France a émis des propositions à l’attention des candidats à la présidentielle, qui ont vocation à être soutenues tout au long du nouveau quinquennat d’Emmanuel Macron. (R.E.)

Dans un contexte en mutation, tant dans le champ de la santé que de la formation des paramédicaux, les démarches qualité nous éclairent sur des dynamiques à développer pour promouvoir une culture source d’engagement individuel et collectif z L’article vise à mettre en exergue la plus-value de la transversalité des procédures de certifications pour acculturer les professionnels z Les politiques d’harmonisation des pratiques d’évaluation dans les domaines de la santé et de la formation permettent de définir des invariants managériaux facilitant la compréhension des approches certificatives par les acteurs. (re)

Que ce soit au niveau politique, d'un établissement de santé ou des soins primaires, le déploiement de la pratique avancée peut s'avérer difficile à mettre en œuvre [1]. L'aspect innovant peut susciter une forme d'enthousiasme qui occulte parfois la complexité des enjeux liés à ce type de projet [2]. [extrait]

[1] Colson S et al. The creation and implementation of advanced practice nursing in France: Experiences from the field. Int Nurs Rev 2021;68(3):412‑9.
[2] McNamara S et al. Development and implementation of the specialized nurse practitioner role: use of the PEPPA framework to achieve success. Nurs Health Sci 2009;11(3):318‑25.

L’amélioration du bien-être au travail des soignants représente un défi majeur pour notre système de soins. Des solutions à la fois globales et locales doivent être proposées. Au sein de l’hôpital Marie-Lannelongue, situé en région parisienne, une structure dédiée au bien-être au travail des soignants, la “Bulle”, a été mise en place. Comment fonctionne-t-elle et quels sont ses effets bénéfiques ? Comment les professionnels l’ont-ils accueillie ? Constitue-t-elle un exemple à suivre ? Autant de questions auxquelles une enquête nous a permis de répondre. (R.E.)

Garantir l'accès aux soins, c'est permettre aux habitants d'un territoire, quel qu'il soit, de bénéficier de services pertinents et de qualité. Chacun doit pouvoir avoir un médecin traitant, avoir accès à une consultation spécialisée dans des délais appropriés; bénéficier d'un suivi et d'une orientation en cas de pathologie chronique. Un réel trait d'union entre médecine de ville et établissements de santé renforcera la qualité et l'efficience de la prise en charge en proximité. Ce dossier présente les organisations mises en place pour favoriser un travail d'équipe. RE

Avant-propos : Sens et créativité au travail

À l’heure où les établissements sanitaires et médico-sociaux manquent cruellement de moyens humains et font face à une désertification des professionnels de santé ainsi qu’à une perte d’attractivité, l’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) devient un enjeu fort, d’autant qu’elle est reconnue depuis plus de quarante ans dans le monde entrepreneurial comme étant salvatrice pour les organisations et leur performance.

Les pays anglo-saxons et scandinaves ont prouvé qu’il était nécessaire d’intégrer les salariés dans la configuration de leur poste de travail ainsi qu’aux grandes lignes des orientations stratégiques de l’entreprise. Émergente en France depuis les années 2000, la QVT commence à se déployer grâce à une prise de conscience des dirigeants que l’Homme et l’intelligence qu’il est capable de mobiliser dans le cadre de son activité, la reconnaissance de ses pairs et de sa hiérarchie, la prise en considération de sa perception du travail et du cadre de vie professionnel dans lequel il évolue, l’aspiration de trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, sont de puissants leviers de performance au travail et de transformation des organisations. La QVT telle qu’elle est envisagée aujourd’hui est une démarche volontaire et vertueuse qui doit s’intégrer dans la stratégie d’un établissement et, par conséquent, dans la politique des ressources humaines pour une prise en compte du bien-être et de l’épanouissement des salariés. L’intelligence collective, les bonnes relations interpersonnelles entre les collaborateurs, la satisfaction du travail bien fait, du « beau travail » contribuent fortement à sa mise en œuvre et au développement d’un sentiment d’appartenance à visée corporate favorisant l’attractivité et la fidélisation des professionnels.
(R.E.)

Avant-propos du dossier : S’ouvrir vers l’extérieur et “aller vers”

Ces dernières années, l’hôpital est confronté à de profondes mutations économiques, sociologiques, organisationnelles et sociales. Il est contraint car il doit répondre à la fois aux défis du système de santé – tels que le vieillissement de la population, l’augmentation exponentielle des maladies chroniques, etc. – et faire face aux conditions de travail qui se dégradent avec pour conséquence un manque d’attractivité, tout en étant soumis à une obligation de résultat. De ce fait, il doit repenser ses modes d’organisation et de fonctionnement afin de s’adapter aux exigences du monde de demain et ainsi se projeter dans un futur proche en ayant une vision prospective et en innovant. (R.E.)